Um dos desafios do varejo é calibrar os investimentos realizados em marketing, que atraem clientes às suas lojas, com a captura desses clientes pela equipe de vendas. Para isso, o uso de uma técnica elaborada segundo as melhores práticas da equipe tende a ser muito funcional e trazer resultados num curto prazo.

A técnica não serve para engessar, robotizar etc. A técnica é como uma receita de bolo: você precisa conhecer a base, os passos fundamentais para garantir que ele não “murche”. Quanto mais habilidade você for adquirindo na manipulação da receita, mais liberdade para criar você terá.

Pensando nisso, a Triunfo preparou algumas dicas para ajudar você e sua equipe a aumentarem sua taxa de conversão de vendas nesse final de ano. Vamos a elas:

1.       Perceba o cliente: uma das coisas que mais irrita qualquer cliente é ser ignorado. Mesmo se a loja estiver cheia, dê um jeitinho para que o cliente perceba que você o notou e que já irá atendê-lo.

2.       Equilibre técnica de vendas com técnicas de comunicação (relacionamento): além de seguir as etapas da venda, faça com que o cliente se sinta especial. Vender uma geladeira pode significar apenas mais um item vendido por você, mas para o cliente, essa compra pode ser a realização de um sonho. Entenda isso e trate cada venda como sendo única. Lembre-se: este pode ser o seu centésimo cliente do dia, mas para ele, esta pode ser a compra mais importante do ano. Dê significado à experiência de compra. Faça com o que o cliente se sinta especial. Interesse-se por ele, afinal por trás de cada cliente, existe uma pessoa.

3.       Capriche na comunicação inicial: para tornar esse contato inicial diferenciado, use e abuse da simpatia e da empatia. Sorria, amenize situações difíceis. Seja empático: coloque-se em seu lugar e entenda que se o cliente estiver “bravo” com alguma situação, que o sentimento dele não é com você. Torne-se um aliado do cliente na resolução dos seus problemas, ao invés de ser uma barreira diante de algum tipo de frustração. Se não houver situações que necessitam ser contornadas, delicie-se com essa venda. Sorria: um sorriso não custa nada e vale muito. No varejo, o ritmo acelerado das vendas, principalmente no período de final de ano, quase sempre impede que exista uma segunda oportunidade de se deixar uma primeira impressão. Saia do automático e conquiste a confiança do cliente nesse momento.

4.       Vá além das Necessidades: quase sempre o cliente já sabe o que quer. Isso não deve ser uma premissa para que você “pule” essa etapa. Identifique motivações e expectativas do cliente em relação ao produto.  Isso economizará seu tempo na hora de lhe apresentar soluções e também te permitirá ir além da necessidade inicial, identificando outros pontos que poderão ser atendidos pela sua empresa. Evite as inferências. A ação esperada de todo vendedor é que o cliente compre. Para isso, o cliente terá de concluir que aquela é a melhor opção e para que ele conclua, provavelmente terá de pesquisar, criando suposições. Para que as suposições formuladas pelo cliente sejam favoráveis a você e sua empresa, é necessário que sejam fornecidas informações que caminhem ao encontro de suas necessidades. No entanto, você tem milhares de informações disponíveis: despejar todas elas esperando que o cliente capture o que for importante para ele pode ser uma grande perda de tempo. Por isso a importância de perguntar: para que você selecione do seu arsenal de argumentos aqueles que mais se encaixam ao perfil e às necessidades do seu cliente.

5.       Apresente soluções: sim, soluções! O cliente tem um “problema” e por isso está fazendo uma compra. Aquilo que você oferta tem que ser “A” solução. Para uma apresentação efetiva, a etapa de identificação de necessidades ou “sondagem” é muito importante. Características, vantagens e benefícios devem ser bem explorados, lembrando que:

a.       Característica: é a descrição do produto (peso, voltagem, capacidade, cor, funções etc). O vendedor precisa conhecer aquilo que vende, por isso estudar portfólio nunca é demais.

b.      Vantagem: um resumo comparativo entre outras marcas e outras empresas: não precisa inventar nada; apenas conhecer o que o produto tem de melhor em relação a outros. Vantagem também se refere a tudo que o produto pode oferecer a quem o possui.

c.       Benefício: benefício só é benefício se estiver conectado à necessidade e ao perfil do cliente (e para isso é preciso perguntar, perguntar, perguntar). Não adianta apresentar como benefício a função “bi volt” de um aparelho, por exemplo, se o cliente não viaja, nem pretende se mudar tão cedo. Essa é apenas uma característica que deve ser destacada, e ponto. Vendedores de sucesso conseguem aliar as vantagens e características dos seus produtos às necessidades e perfil do cliente fazendo vendas consistentes.

6.       Desvende e resolva as objeções: não tem jeito: elas sempre aparecem. O vendedor qualificado sabe que uma objeção não é uma decisão e que ela precisa ser solucionada para que a venda seja efetivada. Descubra o real motivo que ainda deixa o cliente na dúvida e use argumentos adicionais para convencê-lo da escolha. Entender o que de fato está impedindo o cliente de comprar é fundamental para que você possa suprir necessidades não atendidas.

7.       Feche a venda com entusiasmo: se todas as outras etapas tiverem sido trabalhadas adequadamente o fechamento ocorrerá de forma natural. É importante lembrar que, assim como iniciar bem uma venda, é importante fechá-la com carisma, cordialidade e respeito. Para evitar as famosas “trocas” é importante resumir para o cliente o que ele está comprando para esclarecer possíveis dúvidas e evitar futuros aborrecimentos.

8.       Aprenda com cada venda: após cada atendimento reflita sobre o que acabou de vivenciar: quais argumentos poderiam ter sido melhor utilizados? Quais argumentos funcionaram bem  e precisam ser repetidos sempre que possível? Que perguntas não podem deixar de ser feitas ao próximo cliente para “facilitar” a apresentação da solução? E assim por diante. Esse é o momento de aprimorar sua técnica, caprichando cada vez mais no “molho” e no “recheio”.

Lendo esse texto, algumas pessoas devem estar se perguntando: como eu vou conseguir tempo para fazer tudo isso?  Não se engane: hoje, muitos vendedores gastam seu tempo recapitulando etapas que foram mal trabalhadas, por isso usar esse passo a passo vai te economizar muito tempo e render bons frutos.

Boas Venda$$$!

*Carolina Manciola é gerente de consultoria e treinamento da Triunfo, consultora e palestrante.

www.grupotriunfo.com

www.colherdechaonline.com

www.twitter.com/grupotriunfo

Realmente, criticar é muito fácil, o difícil, é fazer algo de melhor... Temos de convir que uma das coisas mais complicadas que existe é saber como fazer críticas, que nem sempre são bem aceitas, e que nem sempre são adequadas ou bem feitas. Também é preciso saber lê-las. Não se pode acreditar em tudo aquilo que se lê. Uma crítica sempre representará uma opinião pessoal. Uma opinião apenas.
Não se pode esquecer de que gosto é algo muito subjetivo, dependendo da maneira com que se encara a vida. Assim, algo que alguém considera errado e desaprova, outro alguém poderá achar uma maravilha, razão pela qual toda e qualquer crítica deverá ser sujeita ao crivo pessoal de cada um, assim como quem lê deverá sempre procurar fazer uma média com seu próprio julgamento, pois ninguém é dono absoluto da verdade.
Devemos tomar cuidado, seja para fazer, seja para receber, seja apenas para ler alguma crítica, sempre tendo presente que existem diversos tipos de crítica. Vamos, portanto, analisar o que está sendo criticado.
CRITICAS CONSTRUTIVAS – São aquelas feitas com o sentido de apontar e corrigir alguns defeitos. Ao lermos ou examinarmos algum trabalho, e encontramos alguns erros, poderemos aponta-los para o autor, e com sua correção, ele estará aprimorando seu trabalho. Para criticar construtivamente, é preciso ter algum tato, sabendo como apontar o erro, deixando claro que nosso objetivo é o de apenas corrigir a falha encontrada, sem entrar no espírito da questão. Estas criticas devem sempre ser feitas no sentido de ajudar, e não de destruir, devendo ser feita apenas à pessoa interessada... E mesmo assim, ela poderá ou não considerá-la como exata e aceitá-la, ou não.
CRITICAS DESTRUTIVAS – São aquelas que visam unicamente dizer que a pessoa não entende nada daquilo que está fazendo, que seu trabalho é de péssima qualidade. Ora, isso sempre representará um julgamento pessoal, e jamais deverá ser feita em termos duros, como que dizendo “você não sabe nada e está escrevendo besteiras”, quando isso não é dito diretamente. É preciso criticar esse tipo de crítica, pois muitas vezes alguém coloca seus sonhos em algo que faz, e receber uma crítica muito incisiva pode destruir sonhos, fazendo com que muitas pessoas abortem carreiras possivelmente promissoras, assim, quando recebermos alguma crítica por nosso trabalho, deveremos saber analisar sua fonte, para fazer nossa crítica pessoal ao que estamos lendo, entendendo que sempre estará sendo refletida uma opinião pessoal. Não deveremos nem nos embalar por palavras muito favoráveis, nem tampouco desanimar por palavras amargas. Sempre será interessante procurar fazer uma média, pesando essas opiniões com outras, para assim procurar chegar a um consenso. Nunca podemos nos esquecer de que o que é lindo para um marciano, não o será para um terráqueo. Sempre existirão opiniões diferentes sobre uma mesma coisa.
No caso específico de escritores, ou de artistas, a coisa é mais séria e subjetiva ainda, pois lidando no campo das artes, a diversidade de opiniões é algo impressionante. Há gosto para tudo. Villalobos ou Mamonas Assassinas? Strauss ou Zeca Pagodinho? Bilac ou Zé do Caixão? Há gosto para tudo. Quem poderá criticar quem? Não poderemos nos basear em opiniões individuais.
Apenas como ilustração, quero dizer que quando comecei a escrever, houve pessoas que me aconselharam a parar com tudo, pois faltava-me talento, como também houve pessoas que me encorajaram a seguir, apontando-me este ou aquele defeito.  Fiz a média com meu julgamento pessoal e continuei, aproveitando o que havia de aproveitável, e corrigindo algumas coisinhas que me foram inteligentemente apontadas.  Hoje sei que ainda existirá quem não aprecie o que escrevo, bem como existem aqueles que me aplaudem. Apenas temos que saber que a unanimidade não existe, e que sempre receberemos palavras azedas, como as teremos doces.
Apenas é preciso saber fazer a média entre as opiniões favoráveis e as desfavoráveis, entre os aplausos e as vaias, sem nos deixarmos embalar apenas por quem nos aprecia, e nem desencorajar pelas opiniões contrárias. Saibamos aceitar ambas as críticas, e, cientes de que também nós não somos detentores da verdade absoluta, saber que os defeitos apontados, talvez os tenhamos mesmo, e assim poderemos corrigi-los, sempre procurando melhorar.
Portanto, peço aos críticos de plantão, quando for analisar um trabalho que os desagrade, apontar este fato como uma opinião pessoal, não procurando transferi-la para um consenso geral, sempre se lembrando que existe gosto para tudo.
E sem quaisquer críticas, desejo a todos UM LINDO DIA.

Qual o volume e impacto dos erros que, para você, são normais e, portanto, toleráveis?

 *Por Scher Soares

Assim também são os pequenos erros dentro de uma empresa. Muitas vezes imperceptíveis, quase invisíveis, somam-se uns aos outros e silenciosamente corroem os resultados, a marca e mesmo a empresa como um todo. Assim como os cupins, apenas um pequeno bocado deles – de erros – já são suficientes para um bom estrago. Agora, imagine quando eles se agrupam em verdadeiras e grandes colônias, fruto de uma cultura de baixa performance, tolerante e complacente. Aí, os estragos são inimagináveis.

O que ocorre, é que o erro por vezes costuma ser um efeito colateral de um movimento firme e decidido rumo à inovação e a implantação de novas iniciativas e projetos visando um novo patamar competitivo dentro das empresas. Nesse sentido, coibir o erro de maneira inadequada pode reprimir na organização a adoção de iniciativas e a criação de novas maneiras de se fazer as coisas. Assim, temos o seguinte contexto: reduzir a tolerância ao erro e correr o risco de impor certo nível de monotonia e quietude à forma de se fazer as coisas nas empresas no dia-a-dia ou tolerar o erro como maneira de permitir que a organização faça pleno uso da sua criatividade e autonomia?

Como em diversas outras situações, a resposta aqui depende de um conjunto de variáveis e do contexto que estivermos analisando, de maneira que a solução mais adequada seria encontrar uma forma de eliminar o que costumo chamar de “erros do cotidiano”, que são aqueles erros relacionados às rotinas já estabelecidas, à execução de processos, a qualidade e as interações do dia-a-dia, e ao mesmo tempo criar na organização uma forma de lidar com os chamados “erros de investimento” que são aqueles relacionados às inovações, a implementação de novas estratégias e iniciativas de mudança e a criação de valor na empresa através de determinada visão que altere as formas de se fazer as coisas.

Assim cabe observar: um erro na execução de determinada tarefa que faz parte do dia-a-dia de uma empresa é considerado um “erro do cotidiano” e assim sendo, está no nosso grupo de erros a serem exterminados dentro da organização. Já um erro relacionado, por exemplo, ao lançamento de um produto que não demonstrou ter o potencial que se imaginava, pode se enquadrar na categoria “erros de investimento”, fazendo assim, parte de uma cultura que aprende com esse tipo de experiência.

A regra PRI

Uma das maneiras de se analisar os erros dentro de uma companhia está no que determino como regra PRI. Sigla para: previsibilidade, recorrência e impacto.

O erro em questão poderia ser antevisto? Uma análise melhor denunciaria o caráter de previsibilidade desse erro? Poderia ser evitado? Se sim, trata-se de um erro previsível e isso tem impacto negativo.

O erro em questão é recorrente? Há um padrão que se repete em relação ao mecanismo de atuação que resultou nesse erro? Situações iguais ou similares já aconteceram antes resultando em erros anteriores? Se sim, trata-se de um erro recorrente e isso é grave.

O erro em questão teve impacto grande ou pequeno? Se o erro em questão era um típico erro do cotidiano e teve grande impacto a situação é grave e impõe a devida aplicação da política de gestão da conseqüência da organização. O impacto é o chamado “custo do erro” e portanto merece ser analisado detalhadamente. Podemos classificar os erros em basicamente cinco níveis. São eles: baixíssimo impacto, baixo impacto, médio impacto, alto impacto e altíssimo impacto.

Assim, somados todos esses critérios temos o seguinte modelo:

No próximo artigo sobre o assunto, vou explorar o sistema de atribuição de pesos e o modelo matemático para a classificação do erro. De qualquer forma, a partir deste ponto a análise da gravidade do referido erro dependerá muito no nível de exigência da sua equipe e empresa e também do tipo de cultura que se estabeleceu em sua organização.

Para alguns, pode até parecer que estamos sendo um pouco ortodoxos com essa questão de combate ao erro. Reitero que essa é uma questão que dependerá do que comumente chamamos de “altura da barra de exigência” da sua empresa e da sua própria gestão. Contudo, ratifico que, se quisermos ser percebidos de fato como uma grande potência, seja como país, como empresa, como equipe ou mesmo como profissional, se faz, no mínimo importante, que comecemos a cultivar uma cultura de alta performance, uma cultura de mais qualidade, uma cultura onde o normal seja acertar, onde o normal seja fazer bem feito.

Quando os erros e principalmente as reações aos erros começam a se parecer com algo como: “normal, tudo bem e acontece” é sinal de que está se instalando uma cultura de frouxidão com a qualidade e com a performance e isso costuma cobrar altos preços no médio e longo prazo.

Assim, revisite seu posicionamento e não se deixe levar e influenciar pelo caráter de normalidade que alguns sistemas estão dando aos erros. Se você pretende conquistar seu lugar ao sol é necessário coragem para sair da fila e marchar inclusive ao som do seu próprio tambor. Assim são as pessoas, times e organizações que fazem acontecer. E se é para fazer acontecer, que façamos bem feito.

Recebi agora há pouco um e-zine da Venda Mais que merece ser compartilhada! Boas vendas!

Há uma frase que os profissionais de vendas deveriam se lembrar todos os dias: “Você não tem uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão”. Se isso fosse tido como regra, certamente as abordagens feitas pelos vendedores seriam muito mais eficazes.

Mas, ao contrário, muitos vendedores se limitam a procurar scripts, criar uma abordagem padrão de vendas e ainda reclamar quando o cliente se mostra fechado ou rude. A verdade é que não deram motivo algum para que o cliente se comportasse de outra maneira.

Lembre-se de uma importante conquista amorosa, Carolina. Vale pensar no atual marido/esposa, namorado(a), ficante ou qualquer outra pessoa que lhe venha à cabeça. Como foi o primeiro contato? O que foi marcante naquela ocasião?

Eu não estava lá para saber (mas me lembro bem da minha, com minha esposa) e desconfio que posso acertar cinco pontos que aconteceram naquela noite (ou dia) nesse primeiro contato:

1.     Você sorriu.

2.     Disse quem era e onde trabalhava.

3.     Contou qual era sua profissão.

4.     Deu uma justificativa do porquê deveria ser escutado por ele(a).

5.     Demonstrou, de alguma maneira, por que aquela pessoa poderia confiar em você.

Acertei, não é mesmo? O que algumas pessoas não percebem é que, assim como em um relacionamento amoroso, em vendas também é necessário conquistar. Mas, ao contrário do coração, que dificilmente aceita mais de uma opção, os clientes são mais abertos a conhecer bons profissionais de vendas. Será que você está entre eles?

Segundo estudos da VendaMais, há cinco estilos mais comuns de abordagem: o Feliz, o Robô, o Chicletão, o Vidente e o Sabichão. Vendedores que querem se destacar no mercado não podem ter um único estilo, mas precisam saber usar todos, pois o correto é sempre se adaptar ao jeito do cliente.

Imagine aquele colega que gruda no cliente e fica insistindo até conseguir arrancar uma venda. É pouco provável que ele consiga fazer outras vendas para o mesmo cliente no futuro. Seu “sucesso” será parecido com o do vendedor Vidente, aquele que quer adivinhar tudo o que o cliente deseja e necessita, sem precisar parar para ouvi-lo. Esse é parente daquele vendedor que está superinformado no mercado e que, portanto, desanda a falar, contando várias histórias e dando muitos dados para o cliente, mas pouco escuta e repara nesse potencial comprador. Existe também quem quer mostrar para o cliente que é superfeliz e caricato, mas acaba exagerando na dose, gerando vergonha alheia. E, por último, mas não menos importante, o que já abordei acima, aquele vendedor Robô, que cria um jeito padrão de abordar e faz sempre a mesma coisa.

Todas essas características são formas estereotipadas de vendedores que são comuns de encontrar no mercado (e nas festas, nos barzinhos, nas livrarias, etc.). O que quero que você perceba é que todos contêm ingredientes importantíssimos para atender bem o cliente. O problema é que exageram na dose. O mesmo remédio que cura, se tomado em grandes quantidades, torna-se um veneno.

Você e sua equipe de vendas sabem balancear bem esses cinco perfis? Ou sentem-se tentados mais para um perfil, enquanto outros ainda precisam ser melhor desenvolvidos? Se a segunda opção está acontecendo em sua força de vendas, recomendo que conheça o nosso novo treinamento, o Treinamentos VendaMais sobre abordagem. Ele traz os detalhes de como utilizar com habilidade os cinco estilos para quebrar o gelo nos primeiros segundos com o cliente.

O que impede as pessoas de atuarem como protagonistas dentro das empresas? Essa é uma pergunta que tem me afligido bastante nos últimos tempos.

Prestando consultoria e ministrando treinamentos para diversas organizações, constantemente me deparo com esse tipo de queixa advinda dos líderes. A atuação low profile de diversos membros de suas equipes. Será somente responsabilidade do líder fomentar essa cultura? Acredito que comportamento pode ser estimulado... os exemplos ajudam, apesar de nem sempre as pessoas seguirem os bons exemplos, no entanto como afirma Marylin Ferguson "a mudança é como uma porta que só pode ser aberta pelo de dentro".

Nas organizações "cabem" pessoas de todos os tipos, porém é uma grande incoerência pessoas desejarem "subir" na carreira acreditando que essa evolução seja "natural", proveniente do tempo de casa, de boas entregas e do cumprimento de suas tarefas. Para alcançar melhores posições é imprescindível uma atuação diferenciada. Mais do que vestir a camisa, é preciso responsabilizar-se, chamar para si a entrega de resultados não só bons, mas excelentes. Não só fazer parte de um time, mas atuar com o intuito de levar esse time ao alcance do sucesso.

Hoje ouvi uma pessoa afirmando: "Decida e aja e irá construir seu destino". Essa frase veio de alguém que acabara de realizar um sonho, mas que, além de sonhar, atuou protagonizando a implementação do seu sonho. Parece difícil, utópico? Claro que não. O mundo está cheio de exemplo de pessoas que protagonizaram a construção de sua vida, mas que, é claro, tiveram que trabalhar duro para isso.

Para alguns é sempre mais fácil ser refém: refém das oportunidades que não teve, da educação que não teve, da política econômica, dos pais, irmãos, colegas de trabalho e empresas "injustas". Acredito na justiça da semeadura: quem planta colhe! Mas não é fácil semear. É preciso visão, propósito e coragem para abrir mão de prazeres de curto de prazo em prol de algo maior.

Estude o caminho trilhado por pessoas de sucesso e perceberá que muitas foram as pedras nas quais tropeçaram, muitos foram os desafios enfrentados e, com certeza, não poucos os "sapos engolidos". No entanto, sabendo onde queriam chegar essas pessoas foram em frente e hoje são admiradas pelos seus feitos. "O mundo se afasta e dá passagem para o homem que sabe aonde vai", como diria David Star Jordan.

Ser protagonista é ser dono do seu destino, é realizar, é construir e não ficar perdendo tempo elaborando desculpas perfeitas para justificar o que não foi possível fazer. O pior de tudo, é que tem gente que considera "desabafos" como esse "histórias de auto ajuda".

Quem discrimina esse tipo de literatura com certeza prefere estudar manuais de gestão. Eles e todos os demais livros que explicam como processos elaborados com afinco são garantia de sucesso, não têm utilidade se quem está a frente do processo não "garante", não tem "garra" para, de fato, fazer acontecer.

Experimente desejar profundamente algo e traçar a maneira de como tornar esse desejo realidade. E trabalhe, protagonize e colha os frutos do comportamento pró ativo e deliberado.

Como diria Scher Soares: Reflita sobre isso e Triunfe!

A Andragogia significa, ao pé da letra, “ensino para adultos”. Um caminho educacional que busca compreender o adulto desde todos os componentes humanos, e decidir como um ente psicológico, biológico e social.

Busca promover o aprendizado através da experiência, fazendo com que a vivência estimule e transforme o conteúdo, impulsionando a assimilação.

O adulto, após absorver e digerir aplica. É o aprender através do fazer, o “aprender fazendo”.

Adriana Marquez em palestra no Primeiro Encontro Nacional de Educação e Pensamento, na República Dominicana, cita:

“A Andragogia na essência é um estilo de vida, sustentado a partir de concepções de comunicação, respeito e ética, através de um alto nível de consciência e compromisso social.”

complementa ainda:

“As regras são diferentes, o mestre (Facilitador) e os alunos (Participantes) sabem que tem diferentes funções, mas não há superioridade e inferioridade, normalmente não é o mesmo que acontece na educação com crianças”

Paulo Freire, em “Pedagogia da Autonomia”, afirma:

“Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou a sua construção”

Os meses de novembro e dezembro representam grande parte do faturamento do setor varejista. Para enfrentar os meses seguintes colhendo bons frutos, varejistas precisam investir nas equipes de vendas para fidelizar clientes

O mês de outubro é normalmente o mês em que os varejistas começam a sentir “frio na barriga”. Às vésperas do período de maior aquecimento nas vendas para o setor, são muitas compras de novas coleções, artigos natalinos, olho nas tendências e em tudo que pode movimentar ainda mais o comércio, atraindo consumidores (e seu décimo terceiro salário) para suas lojas.

Com a economia aquecida, as previsões de aumento nas vendas são muito otimistas. Segundo o IDV – Instituto para Desenvolvimento do Varejo – em setembro o aumento do faturamento do segmento foi de 7,4% em relação à 2009.

Para muitos empresários do setor, depois da bonança vem a tempestade. Isso acontece porque nos meses de janeiro e fevereiro as vendes tendem a cair ou simplesmente a voltar ao seu patamar real. “Esse é um ciclo que se repete há anos”, afirma Carolina Manciola, gerente de consultoria e treinamento da Triunfo e especialista em Vendas.

“O aumento das vendas impulsionado pelas festas de final do ano e recebimento do 13º salário deveria ser encarado como uma grande oportunidade para fidelizar consumidores e manter o patamar de crescimento para os lojistas que investem na capacitação de sua equipe”, afirma Carolina.  Segundo ela, as compras realizadas poderiam ser aproveitadas para alavancar as vendas. Parece sutil a diferença, mas nos meses de novembro e outubro o cenário é de compra, enquanto nos meses de janeiro e fevereiro é de venda. “O dinheiro continua no bolso do consumidor, mas volta a ser pulverizado para diversos outros investimentos. Para manter um share of wallet elevado é preciso fidelizar”, completa.

Um atendimento diferenciado ou no mínimo justo ajuda nesse processo.  Para isso investir na profissionalização da equipe de vendas é fundamental, afinal “a experiência que o consumidor tiver ao fazer sua primeira compra em determinada loja é que vai determinar se ele voltará ou não”, explica Manciola.

Segundo a especialista, uma das principais falhas cometidas pelos varejistas refere-se ao seu CRM (customer relationship management). “Nem sempre são necessário softwares de última geração, apesar deles serem bastante úteis. Anotar nome, telefone e e-mail do consumidor já ajuda muito. Na maré baixa é mais fácil atrair para loja quem já teve uma experiência positiva de compra do que iniciar todo o ciclo. Nessas horas, uma caderneta recheada de contatos pode ser a salvação da lavoura”.

Outros pontos citados pela consultora, referem-se ao atendimento prestado. “Algumas dicas que parecem básicas como perguntar o nome do cliente, adequar-se ao seu ritmo de compra, fazer perguntas que lhe permitam oferecer algo que vá ao encontro às suas necessidades, dentre muitas outras, quase sempre são deixadas de lado, principalmente quando a loja está cheia”, explica Carolina.

Para aqueles que desejam colher bons frutos nos meses das “vacas magras” a solução é aproveitar o momento dos bons ventos e deixar sua equipe afiada para vender mais e melhor. 

MICHAEL LEVINE teve um ótimo insight. Baseado no histórico e emblemático artigo dos criminologistas JAMES WILSON e GEORGE KELLING publicado na revista ATLANTIC MONTHLY de março de 1982 - TEORIA DAS JANELAS QUEBRADAS -, e que inspirou MALCOLM GLADWELL a escrever seu aclamado best-seller "TIPPING POINT", trouxe à tona o assunto que seguramente mais se discute hoje nas empresas, diante das novas realidades do mercado, do acirramento da concorrência, e das características que a cada dia mais se acentuam em nosso comportamento de compra, de consumidores modernos e sensíveis - "The Sensitive Chamagaroo".

No artigo de WILSON e KELLING, "TEORIA DAS JANELAS QUEBRADAS", a constatação do que os antigos já diziam lá atrás, "Deus e o Diabo encontram-se nos pequenos detalhes". Segundo os autores, se você passa todos os dias em frente a uma mesma casa onde moram um jovem casal com duas lindas crianças e um cachorro e presencia a cena do marido saindo para o trabalho e se despedindo com emoção e alegria de todos, achará muito estranho quando passar e não testemunhar a cena. Mais estranho se isso se repetir pelo correr dos dias. E mais ainda se perceber que um dos vidros de uma das janelas está quebrado já há alguns dias sem merecer reparos. Outras pessoas também registrarão o sinal de que a casa está abandonada, e, em pouco tempo, será invadida e saqueada. Os pequenos sinais dizem muito, ou melhor, dizem tudo, e estimulam comportamentos.

Sob essa inspiração, mais o sucesso de GLADWELL, MICHAEL LEVINE decidiu aprofundar-se nas "JANELAS QUEBRADAS NOS NEGÓCIOS". Foi bem nos primeiros capítulos, mas perdeu qualidade nos capítulos finais. De qualquer maneira, recomendo "TOLERÂNCIA ZERO NAS EMPRESAS" para empresários e executivos que estão conscientes que o jogo que se joga nos dias de hoje é ganho nos detalhes. E é! Do livro da Editora CAMPUS, algumas das conclusões e recomendações de MICHAEL LEVINE:

"1 - É a percepção que o cliente tem de sua empresa que determinará seu nível de lealdade. Cometa um erro e poderá prejudicar essa percepção;

2 -Pequenas coisas significam muito. Se você notar que o carpete de seu dentista está muito gasto irá se perguntar se o instrumental também não se encontra em semelhante situação;

3 - No mundo dos negócios é positivo ser obsessivo-compulsivo. É a única maneira de evitar e reparar, com sucesso, janelas quebradas que poderão levar ao caos;

4 - Compulsão significa jamais permitir que um cliente use um banheiro que não esteja impecável. Significa jamais deixar alguém esperando na linha, em correio de voz, por mais de um minuto para falar com um SER HUMANO. Significa jamais ter um único funcionário que não diga –por favor–, –muito obrigado– a todos os clientes independente das circunstâncias. Significa jamais permitir nada fora do estabelecido e corrigir de imediato qualquer evento ou manifestação por mais insignificante que pareça ser.

5 - Nada é insignificante.

6 - Não basta você ser obsessivo. Você deve contratar obsessivos. Como você não pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo outras pessoas, tão obcecadas pela perfeição como você, se encarregarão de preservar a ordem.

7 - Em todos os aspectos da vida, obsessão e compulsão podem ser debilitantes ou, no mínimo, inconvenientes. Nos negócios são comportamentos essenciais. Cultive-os!"

É desafiador gerenciar equipe de Call Center. Navegando na interenet achei alguma dicas que podem contribuir para uma gestão efetiva de uma equipe de call center.

“Os Supervisores em Centrais de Atendimento (Call Center) têm o constante desafio de coordenar suas equipes para realizar as metas de qualidade e quantidade, além dos esforços (diários!) para fidelizar os clientes.

Você é um supervisor de call center? Dez dicas para você:

1.    Apresente, com clareza e objetividade, as metas estabelecidas para o Call Center – indicadores, produtividade, etc… – e como a realização (ou não…) dessas metas afeta o resto da empresa.

2.    Explique, para a sua equipe, como cada um contribui com o seu trabalho e seus resultados individuais para a imagem positiva da empresa junto aos seus clientes.

3.    Estimule, incentive – provoque! – o cumprimento das metas. As metas são o caminho para o sucesso.

4.    Os erros podem ser oportunidades de aprendizagem: identifique as falhas de desempenho, analisando-as e tratando suas causas.

5.    Realize feedbacks constantes, avaliando o desempenho individual, reconhecendo os pontos fortes e apresentando um plano de melhoria, sempre baseado em situações concretas observadas e com a negociação das alternativas para desenvolvimento.

6.    Agradeça, respeite e valorize as contribuições da sua equipe – as melhores idéias surgem dessas contribuições.

7.    Incentive a união da equipe, a troca de experiências, a participação nas decisões de trabalho e o entrosamento pessoal.

8.    Administre com respeito e empatia os conflitos pessoais e profissionais que surgem no dia a dia – não permita que amizades se estraguem por conta de pequenos desentendimentos.

9.    Oriente para que todos tenham o comprometimento com o sucesso da equipe.

E o seu sucesso profissional como supervisor (e líder!) de equipe só pode ser avaliado por meio dos resultados da sua equipe. Aprenda a executar”.

Excelente esse artigo escrito pelo Scher. Recomendo a leitura!

A produtividade caiu! O que fazer?

*Por Scher Soares

Após uma palestra em um congresso de RH um jornalista me fez a seguinte pergunta: Como RH, o que você faz para lidar com problemas de improdutividade? Como o líder deve lidar com o assunto?

Para fins de uma resposta rápida e ao mesmo tempo sistematizada, didática e conclusiva, que permitisse ao mesmo capturar meu ponto de vista usei dois kits, sendo o primeiro o kit de diagnóstico e o segundo, o kit de gestão de pessoas. Vamos a eles.

Kit de Diagnóstico

O fator número 01 é diagnosticar. Costumo simplificar as coisas para facilitar a tomada de iniciativas da seguinte forma:

A produtividade pode estar baixa basicamente por três coisas.

1. A pessoa não SABE o que fazer - São casos aonde se exige maior direção por parte do líder. Maior clarificação de papéis, responsabilidades, atribuições, prioridades e expectativa de desempenho.

2. A pessoa não QUER fazer - Quando digo não quer, estou me referindo a questões de aderência, de engajamento e mesmo de motivação para fazê-lo. Alguns casos são clássicos, como o de pessoas que não conhecem/percebem a importância de fazer algo de determinada forma e isso afeta a produtividade.

3. Não há CONTROLE/GESTÃO - Sejamos realistas. Em um cenário ainda não plenamente maduro e desenvolvido, a gestão e controle exercem um papel importante. Se os gestores costumam solicitar tarefas para seus liderados e sequer fazem follow up e cobrança quanto a essas entregas, estará demonstrando a ausência de controle que pode suscitar complacência com a improdutividade. Casos clássicos, como excesso de dispersão e distração, falta de foco, muitas tarefas inacabadas e padrões de baixo desempenho podem, portanto ser mitigados com um espectro de maior gestão, com check de atividades, de indicadores e de resultados.

Kit de Gestão de Pessoas

Ousar colocar um aspecto tão amplo e elaborado como a gestão de pessoas em um kit seria um tanto quanto arriscado e poderia desconsiderar as diversas dimensões funcionais e psicológicas da gestão de pessoas, no entanto é uma boa maneira de facilitar a compreensão daqueles que precisam encontrar soluções para lidar com as possibilidades de diagnóstico relacionadas acima.

Nesse sentido, o “kit de gestão de pessoas” deve contemplar pelo menos essas três estratégias:

Motivação e Incentivo: Aqui é o momento no qual o líder procura auxiliar na melhoria de produtividade do funcionário através do estímulo, da visão, da definição de metas e objetivos e do apoio ao colaborador através de demonstração de confiança.

Direção, Treinamento e Orientação: Em alguns casos, o problema de produtividade pode demandar ao líder, lançar mão do seu perfil de coach e educador. Em alguns casos inclusive de modelador. São as situações aonde o líder procura atuar na produtividade via processo de orientação e direcionamentos específicos. O nível desta orientação dependerá muito do nível de maturidade funcional do liderado em questão, mas o “driver” aqui é tentar via capacitação suprir os gaps desempenho que impactam na produtividade.

Cobrança e Gestão da Conseqüência: Vale observar, que um dos aspectos que compõe o papel do líder é a sua capacidade de gestão e nesse sentido, cabe sim ao líder atuar como um gestor e efetuar as medidas necessárias para garantir a entrega de resultados. No que se refere a improdutividade de membros do grupo, cabe ao gestor cobrar os padrões de produtividade adequados as expectativas e oportunamente, expor as conseqüências dos baixos padrões de produtividade, que podem inclusive impor necessidade de substituição de determinado membro do grupo se necessário.

Vale observar, que existe um processo de 180º quando falamos da relação entre líder e liderados e como tal, uma co-responsabilidade no que tange a produtividade e resultados. Cabe ao líder sim, ampliar a visão, tecer um diagnóstico apurado e lançar mão de todos os seus recursos enquanto gestor para auxiliar determinado membro do grupo a recuperar a produtividade. Contudo, não cabe ao líder “salvar” àqueles que não desejam ser salvos e sobretudo que não respondem a nenhum estímulo e estratégias por parte do gestor.

Cabe lembrar: fingir que um problema não existe, não faz com que ele deixe de existir. Portanto, faça a SUA parte, inclusive se ela significar adotar medidas, eu diria, um tanto quanto impopulares. Como diria o Jack Welch, você é líder para liderar e não para ganhar concurso de popularidade.

Nessa semana, reflita sobre isso, faça o que precisa fazer e triunfe!

Scher Soares

Nos últimos meses um grande debate tem sido gerado em todas as mídias e empresas sobre a geração Y. A “turma” que tem dado o que falar está promovendo um grande burburinho no mundo corporativo por conta do estilo que tenta imprimir na maneira de se fazer negócios.

Nascidos na década de 80, esses jovens possuem características como ousadia, velocidade e responsabilidade, porém seu foco está mais voltado para sua carreira do que em fazer carreira nas empresas. Num momento onde se discute a retenção de talentos, o desafio das organizações tem se voltado para a manutenção desse grupo de pessoas, com personalidade tão favorável ao contexto atual de globalização e competitividade, sob sua batuta.

Eu, como representante dessa geração tenho me perguntado até que ponto toda essa discussão está por conta do que essa nova geração deseja ou se por conta do que as organizações temem.

Penso que, até certo ponto, tudo isso chega a ser paradoxal, afinal fomos criados num momento de transição, onde parte das tarefas escolares foi feita pesquisando na Barsa e parte pesquisando no Google. Somos da geração, onde os casamentos se baseavam mais na relação homem/mulher do que na constituição de uma família. O playground logo foi substituído por games virtuais e vencer sempre foi uma premissa. A geração Y tem fome de independência e foi criada assim, com pais que trabalhavam demais para lhes dar tudo que não tiveram em sua juventude. Ou seja, a geração que hoje discute a geração Y foi a geração que nos formou.

Fala-se muito em ruptura e conflito, mas, ao meu ver, o que enfrentamos é um momento de evolução, onde a nova geração tenta se inserir, cumprindo com as expectativas que lhes foram impostas em seu momento de formação.

Todas essas mudanças ocorridas no final do século passado que tornaram a geração Y o que ela é hoje. A ambição, a autoconfiança e os “mimos” se traduzem em comportamentos que, ao mesmo tempo que são altamente valorizados pelas empresas, se tornaram sinônimo de instabilidade.

Discutir se “criamos” ou não essa geração da maneira certa é olhar para trás. O que empresas e líderes precisam fazer é entender que parte dos seus desejos foi realizado e que agora é preciso saber como lidar com isso, como lidar com a gente, a geração que está fazendo acontecer e que tem pressa de que isso aconteça.